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Estructura organizacional

Estructura organizacional

¿Que es la Estructura de una Organización?

Siguiendo a Stephen P. Robbins, decimos que la estructura de una organización define cómo las tareas del trabajo son divididas agrupadas y coordinadas formalmente. Por ejemplo Johnson & Johnson históricamente ha agrupado sus actividades en compañías semiautomáticas organizadas alrededor de productos y ha dado a los gerentes de esas compañías bastante libertad en la toma de decisiones.

Hay seis elementos claves que los gerentes necesitan observar cuando diseñan la estructura de su organización:

1. Especialización del trabajo,

2. Departa mentalización (que pueda ser divisible en departamentos),

3. Cadena de mando,

4. Tramo de control,

5. Centralización y descentralización y

6. Formalización.

1. Especialización del trabajo

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A principios del este siglo, Henry Ford se volvió rico y famoso por construir automóviles sobre una línea de ensamble. Cada trabajador de Ford estaba asignado a una tarea específica y repetitiva. Por ejemplo, una persona debía poner la llanta derecha delantera, y alguien más debía instalar la puerta derecha delantera. Al dividir los trabajos en pequeñas tareas estándar que podían

ser realizadas una y otra vez, Ford fue capaz de producir automóviles a un paso por vez, reduciendo sustancialmente el tiempo de fabricación; utilizando empleados con capacidades relativamente limitadas.

Ford demostró que el trabajo puede ser realizado de manera más eficiente si a los empleados se les permite especializarse. Hoy en día utilizamos el término especialización del trabajo, o división del trabajo para describir el grado en el cual las tareas en la organización se subdividen en trabajos separados.

La esencia de la especialización del trabajo es que en un trabajo completo no es realizado por un solo individuo; éste se divide en pasos, cada uno de los cuales es terminado por distintas personas. Los individuos se especializan en hacer parte de una actividad.

Para finales de la década de los cuarenta, la mayoría de los trabajos de manufactura en los países industrializados estaban siendo realizados con alta especialización en el trabajo. La administración vio esto como un medio para hacer el uso más eficiente de las habilidades de sus empleados. En la mayoría de las organizaciones, algunas tareas requieren de destrezas altamente desarrolladas; otras pueden ser realizadas por personal menos diestro. Si todos los trabajadores estuvieran implicados en cada paso de los procesos de fabricación de una organización, todos deberían tener la destreza necesaria para desempeñarse tanto en los trabajos más demandantes como en los menos demandantes. El resultado sería que, excepto cuando se llevarán a cabo las tareas de mayor destreza o altamente sofisticadas, los empleados estarían trabajando por debajo de los niveles de sus destrezas. Y ya que los trabajadores más diestros se les paga más que a los que no los son y a que sus salarios tienden a reflejar su alto nivel de destreza, pagar a los trabajadores altamente calificados para hacer tareas simples representa un uso poco eficiente de los recursos de la organización.

Los gerentes también buscaban otras eficiencias que pudieran conseguirse a través de la especialización del trabajo. Las destrezas del empleado al realizar con éxito una tarea se incrementa con la repetición. Se pierde menos tiempo en cambiar tareas, poner fuera del camino las herramientas de uno y el equipo del paso anterior en el proceso del trabajo, y en prepararse para el siguiente. Igualmente importante, es el entrenamiento para las especializaciones más eficiente desde la perspectiva de la organización. Es más fácil y menos costoso contratar y capacitar trabajadores que hagan todas las tareas. Esto es especialmente cierto en operaciones altamente sofisticadas y complejas.

Durante gran parte de la primera mitad de este siglo, los gerentes consideraron la especialización del trabajo como una fuente perpetua de incremento de la productividad. Y probablemente lo era; debido a que la especialización no fue ampliamente practicada, su introducción casi siempre generó una alta productividad. Sin embargo, para la década de los sesenta, la evidencia mostraba que algo bueno puede llevarse demasiado lejos. En algunos casos los problemas que ocasiona la

Especialización (fatiga, aburrimiento, estrés, baja productividad, pobre calidad en el trabajo, incremento en las ausencias de los trabajadores y una alta rotación del personal) superan las ventajas económicas. En tales casos, la productividad podría incrementarse al aumentar, más que reducir, el alcance de las actividades del trabajo. Además, numerosas compañías encontraron que los empleados a los que se les brindaba la posibilidad de realizar actividades variadas, y completar y controlar ellos todo el trabajo, y participando en equipos para que intercambiaran destrezas, a menudo lograban alcanzar una producción significativamente mayor y estaban más satisfechos con sus trabajados que los empleados especializados.

La mayoría de los gerentes de hoy día consideran que la especialización del trabajo no es ni obsoleta ni una fuente infinita para incrementar la productividad, Más bien reconocen las economías que proporciona en ciertos tipos de trabajos y los problemas que crea cuando es llevado demasiado lejos.

McDonald´s, por ejemplo, utiliza una alta especialización del trabajo para hacer y vender de manera más eficiente hamburguesas y papas fritas, y el personal médico en las mayorías de las organizaciones de salud es altamente especializado. Por otro lado, compañías como Saturn Corporation y Aetna Life and Casualty han tenido éxito al ampliar el alcance de los trabajos y reducir la especialización

2. Departamentalización

Una vez que se dividió el trabajo a través la especialización del mismo, se necesitará agrupar los trabajos para que las tareas comunes puedan ser coordinadas. La base sobre la cual los trabajos se agrupan se llama departamentalización.

Históricamente, una de las maneras más populares de agrupar las actividades es por función desempeñada. Un gerente de manufactura podría organizar su planta separando las especialidades de ingeniería, contabilidad, manufactura, personal y compras en departamentos comunes. Claro que la división en departamentos por función puede ser utilizada en todos los tipos de organización. Un Hospital podría tener departamentos dedicados a la investigación, al cuidado de los pacientes, a la contabilidad, etcétera. Una franquicia de fútbol profesional podría tener departamentos llamados jugadores, Venta de boletos y Viajes y alojamiento.

La mayor ventaja de este tipo de agrupaciones es la de volverse más eficiente al reunir a especialistas similares. La división funcional en departamentos busca lograr economías de escala al poner gente con destrezas y orientaciones comunes en unidades comunes.

Las tareas también pueden ser divididas en departamentos por el tipo de producto que la organización produce. Esto es esencialmente el cimiento estructural de Johnson & Johnson. Cada una de las 168 compañías de J&J se enfocan en un estrecho grupo de productos (por ejemplo, aceite para bebé, lentes ópticos artificiales, máquinas para los exámenes de sangre, cintas adhesivas). El director de cada compañía es responsable por todo lo que tiene que ver con su línea de producto. Cada uno por ejemplo tiene sus propios grupos manufactureros y de mercadotecnia. La ventaja del agrupamiento es que todas las actividades relacionadas con un producto específico están bajo la dirección de un solo gerente. Si las actividades de una organización estuvieran relacionadas con el servicio en lugar de estarlo con el producto, cada servicio sería agrupado de forma autónoma. Por ejemplo, una forma de contabilidad podría tener departamentos para la preparación del pago de impuestos, la consultoría administrativa, la auditoría y actividades similares. Cada departamento ofrecería un conjunto de servicios relacionados bajo la dirección de un gerente de servicio.

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Otra manera de departamentalizar es teniendo en cuenta la geografía o el territorio. Las funciones de venta, por ejemplo, podrían tener regiones oeste, sur, medio oeste y este. Cada una de estas regiones se convierte en un departamento organizado de acuerdo con la geografía. Si los clientes de una organización están desperdigados a lo largo de un área geográfica bastante grande, ésta es la forma adecuada de división en departamento.

En la planta de tubos de aluminio de Reynolds Metals al norte de Nueva York, la producción está organizada en siete departamentos: fundición, prensa, creación de tubos, terminado, inspección, empaquetado y envío. Éste es un ejemplo de la división de procesos debido a que cada departamento se especializa en una fase del proceso de fabricación de los tubos. El metal es fundido en enormes hornos; se envía al departamento de prensas, donde es extruido en tubos de aluminio; se transfiere a una prensa de tubos, donde se le moldea en varios tamaños y formas; luego se le transporta al departamento de terminado, donde se le corta y limpia para finalmente llegar la inspección, al empaquetado y luego al departamento de envíos. Debido a que cada uno de los procesos requiere de diferentes destrezas, este método ofrece una base para caracterizar las actividades homogéneas.

La división en departamentos por procesos puede ser utilizada para organizar el trabajo con clientes como con productos.

Si usted ha ido a una oficina estatal para obtener su licencia de manejo, probablemente pasó por diversos departamentos antes de recibir su licencia. Por ejemplo, primero tiene que presentarse en un departamento para que valide la documentación presentada y su pedido de licencia; luego deberá hacerse los chequeos médicos correspondiente (vista, oído); después deberá aprobar el examen teórico; después deberá realizar el pago por la licencia, y finalmente, superado con éxito estos pasos, accederá a tener su licencia para conducir. Usted deberá presentarse en distintos departamentos para poder completar cada paso.

Una categoría final de departamentalización es la que se encuentra en una organización que atiende a distintos tipos de cliente. Las actividades de venta en una oficina de suministros, por ejemplo, pueden dividirse en tres departamentos para dar un servicio al menudeo, al mayoreo y al gobierno. Una oficina de abogados puede segmentar su personal sobre la base de sí atienden a clientes corporativos o individuales. La premisa sobre la cual descansa la departamentalización por cliente es que los clientes de cada departamento tienen un conjunto en común de problemas y necesidades que se pueden enfrentar mejor si se tienen especialistas para cada uno.

Las grandes organizaciones a menudo combinan muchas de las formas de departamentalización que hemos descrito.

Dos tendencias generales, sin embargo, parecen haber ganado impulso en la década de los noventa. Primero, la departamentalización por cliente creció en popularidad. A fin de poder monitorear de la mejor manera las necesidades de muchas organizaciones se dio un mayor énfasis a este tipo de división.

La segunda tendencia consistió en que la rígida departamentalización funcional fue complementada por equipos que se cruzan sobre las líneas departamentales tradicionales. A medida que las tareas se hacen más complejas y se necesitan mas destrezas diversas para llevar a cabo esas tareas, la gerencia ha vuelto el rostro hacia los equipos cruzados funcionales.

3. Cadena de mando

Hace 20 años, el concepto de la cadena de mando era la piedra angular en el diseño de las organizaciones. Como se verá, ha llegado a ser mucho menos importante hoy en día. Sin embargo, los gerentes contemporáneos deberían considerar sus implicaciones cuando decidan cómo estructurar mejor sus organizaciones.

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La cadena de mando es una línea continua de autoridad que se extiende desde lo alto de la organización hasta el último eslabón y pone en claro quien informa a quien. Responde a los empleados preguntas como “¿A quién tengo que acudir si tengo un problema? O ¿A quién reporto?

No se puede analizar la cadena de mando sin considerar antes dos conceptos complementarios: autoridad y unidad de mando.

La autoridad se refiere a los derechos inherentes a la posición gerencial para dar órdenes y esperar que se obedezcan.

Para facilitar la coordinación, la organización da a cada posición un lugar en la cadena de mando y a cada gerente un grado de autoridad a fin de que cumpla con sus responsabilidades. El principio de la unidad de mando ayuda a mantener el concepto de una línea continua de autoridad. Establece que una persona debe tener sólo un superior ante el cual se debe responder. Si la unidad de mando se rompe, un colaborador tendría que hacer frente a peticiones conflictivas o prioridades de diversos superiores.

Los tiempos han cambiado y así las doctrinas básicas del diseño de la organización. Los conceptos de la cadena de mando, autoridad y unidad de mando tienen menos relevancia hoy día debido a los avances de la tecnología de las computadoras y la tendencia hacia que los empleados tengan mayores facultades. Uno de los motivos es que hoy en día se requiere de una mayor rapidez en la toma de decisiones a nivel operativo.

4. Tramo de Control

¿Cuantos colaboradores puede dirigir un gerente de manera eficiente y efectivamente?

Esta pregunta del tramo de control es importante debido, en gran medida, a que determina el número de niveles y gerentes que tiene una organización. Si todas las cosas permanecen sin un cambio, mientras más ancho o largo sea el tramo, más eficiente será la organización.

Un ejemplo puede ilustrar la validez de esta declaración. Suponga que tenemos dos organizaciones, las cuales tienen aproximadamente 4100 empleados en el ámbito operativo. Si una tiene un tramo uniforme de cuatro y la otra de ocho, el tramo más amplio tendría dos niveles menos y aproximadamente 800 gerentes menos. ¡Si el gerente promedio ganó $40.000 por año, el alcance más amplio ahorrará $ 32 millones al año en salarios de gerencia! Obviamente, los alcances más amplios reducen la efectividad. Es decir, cuando el alcance se vuelve muy grande, el rendimiento de los empleados disminuye debido a que los supervisores ya no tienen tiempo para proporcionar el liderazgo y el apoyo necesario.

Los tramos de control cortos tienen sus defensores. Al mantener el tramo de control hasta cinco o seis empleados, un gerente puede mantener un control estrecho.

Sin embargo, los tramos cortos presentan tres grandes inconvenientes. Primero, como ya se describió, son costosos debido a que agregan niveles a la gerencia. Segundo, hacen que la comunicación vertical en las organizaciones resulte más complicada. Los niveles agregados a la jerarquía entorpecen la toma de decisiones y tienden a aislar a la gerencia los niveles superiores. Tercero, los tramos cortos de control alientan a una supervisión muy cerrada y desalientan la autonomía de los empleados.

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En años recientes la tendencia ha sido hacia los tramos de control más grande. Por ejemplo, el tramo de los gerentes en compañías como General Electric y Reynolds Metals se ha expandido a 10 o 12 colaboradores (el doble de hace 15 años).

Los tramos amplios de control son compatibles con los esfuerzos recientes de las compañías por reducir los costos, reducir el gasto general, hacer más rápida la toma de decisiones, incrementar la flexibilidad, acercarse a los clientes y facultar los empleados.

Sin embargo, para asegurarse de que el desempeño no disminuye debido a estos tramos tan amplios, las organizaciones han estado invirtiendo en la capacitación de los empleados. Los gerentes reconocen que pueden manejar un tramo amplio cuando los empleados conocen a fondo sus trabajos o pueden consultar a sus compañeros de trabajo cuando tienen alguna pregunta.

5. Centralización y descentralización

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En algunas organizaciones los gerentes de alto nivel toman todas las decisiones. Los gerentes de bajo nivel solamente cumplen con las directrices de la gerencia de alto nivel.

En el otro extremo están las organizaciones en la cual la toma de decisiones es empujada hacia abajo hasta aquellos gerentes que están cercanos a la acción.

Las primeras organizaciones son descritas como altamente centralizadas, las últimas como descentralizadas.

Los términos centralización se refieren al grado en el cual la toma de decisiones está concentrada en el punto único en la organización. El concepto incluye solamente la autoridad formal; esto es, los derechos inherentes al puesto de uno. Típicamente se ha dicho que si la gerencia de alto nivel toma las decisiones claves de la organización con muy poca ayuda por parte del personal de bajo nivel, entonces la organización es centralizada. En contraste, mientras más conocimientos o discrecionalidad proporcione ese personal de bajo nivel para la toma de decisiones, más descentralizada será la organización.

En una organización descentralizada, las decisiones pueden ser tomada más rápidamente para solucionar problemas, más gente hace aportes a las mismas y los empleados tienen menor probabilidad de sentirse alejados de aquellos encargados de tomar las decisiones que afectan sus vidas de trabajo.

De manera consistente con los recientes esfuerzos de la gerencia para hacer a las organizaciones más flexibles y de mayor respuesta, ha habido una marcada tendencia hacia la descentralización de la toma de decisión. En grandes empresas, los gerentes de nivel bajo están más cerca de la acción y por lo general tienen un conocimiento más detallado de los problemas que los gerentes de alto nivel.

Por ejemplo, las grandes tiendas detallistas como Sears y J.C. Penney han dado a los gerentes de sus tiendas una discrecionalidad considerable cuando se trata de escoger qué mercancía almacenar. Esta estructura permite que dichas tiendas compitan de una manera más activa contra los comerciantes locales.

De igual manera, el banco Montreal ha agrupado a sus 1164 sucursales canadienses en 236 comunidades – es decir, un grupo de sucursales dentro de un área geográfica limitada. Cada comunidad es dirigida por el gerente de área de comunidad, quien generalmente trabaja en un radio de 20 minutos de automóvil respecto de las otras sucursales. Este gerente de área puede responder más rápido y de una manera más inteligente a problemas en su comunidad que lo que podría hacer un director ejecutivo de Montreal. El presidente de IBM Europa, ha dividido al continente en más de 250 unidades autónomas de negocio cada una con su propio plan de ganancias, incentivos para el empleado y enfoque al cliente. “Acostumbramos a administrar desde lo alto, como el ejército”, dice el presidente de IBM; “Ahora estamos tratando de crear entidades que se dirijan así mismas.

6. Formalización

La formalización se refiere al grado en el cual los trabajos dentro de la organización están estandarizados. Si un trabajo está altamente formalizado, entonces la persona a quien corresponde el trabajo impuesto tiene una mínima cantidad de discrecionalidad sobre lo que hace, cuándo debe hacerse y la forma en que él o ella lo deben hacer. Los empleados pueden esperar manejar siempre la misma información de la misma manera, lo que resulta en una producción consistente y uniforme. Existen descripciones explícitas de trabajos, reglas organizacionales y procedimientos claramente definidos que cubren los procesos de trabajo en las organizaciones que presentan una alta formalización. Cuando la formalización es alta los comportamientos de trabajo en las organizaciones presentan una baja discrecionalidad. Cuando la formalización es baja, los comportamientos de trabajo son relativamente no programados y los empleados tienen una mayor libertad para ejercer la discrecionalidad en su trabajo. Ya que el arbitrio de los individuos en el trabajo está inversamente relacionado con la cantidad de comportamiento en el trabajo que está previamente programado por la organización, mientras mayor sea la estandarización, menor será la contribución del empleado en la forma en que tiene que ser realizado su trabajo.

La estandarización no sólo elimina la posibilidad de que los empleados se comprometan en comportamientos alternativos, sino que incluso elimina la necesidad de que los trabajadores consideren alguna alternativa.

El grado de formalización puede variar ampliamente entre las organizaciones y dentro de las organizaciones. Ciertos trabajos, por ejemplo, son bien conocidos por tener muy poca formalización. Los agentes vendedores de libros universitarios (los representantes de los editores que llaman a los profesores para informarles de las nuevas publicaciones de sus compañías) gozan de una gran libertad en sus trabajos.

No tienen ninguna “perorata de vendedor estandarizada”, y el alcance de las reglas y procedimientos que gobiernan su comportamiento puede ser no más que el requisito de que entreguen un reporte semanal de ventas y algunas sugerencias sobre qué podría enfatizarse en los títulos nuevos.

En el otro extremo, existen puestos de oficina y de editores en las mismas casas editoriales donde a los empleados se les exige que estén en sus puestos a las 8:00 A.M.” en punto” o se les descuenta media hora de sueldo, y una vez que están en su lugar, deben seguir procedimientos precisos dictados por la gerencia.